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赤字転落ベネッセ「冷酷ワンマン社長就任」という“劇薬”は吉か凶か | 徒然忘備録

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    赤字転落ベネッセ「冷酷ワンマン社長就任」という“劇薬”は吉か凶か
     
     この原田なる男、なぜか、マスコミ受けいいんですなぁ

     実績は、失敗の連続ですが・・・ どうしてと疑問符を提示。

     最初は、アップル・マックの社長

     結局、経営方針の違いから、日本アップルを追いだされた。

     その次、雇われたところは、日本マクドナルド

     同じマックの総称ではあるまいが・・・

     ここで、彼が、経営改革として行ったことと言えば、60秒マック。

     要は、お客さまに待たせません と言うこと

     しかし、顧客は、マックの速さより、おいしさを望んでいた

     マックがまずくなっているのは事実だったし、

     店員は、更にスピードを要求され、味はますます おろそかになる

     客先対応がまずくなった。

     当然、お客さんは逃げますよ。 でもって 今でも不振のまただ中

     マック不振の原因、 原田さん解雇


     その次に雇われたのがベネッセ

     でもって、有名な漏洩事件

     こんな男、なぜ、マスコミ、経済界がもてはやすのか


     わかりません。

     赤字転落ベネッセ「冷酷ワンマン社長就任」という“劇薬”は吉か凶か

    産経新聞2014年11月25日

     7月下旬の顧客情報流出事件で傷を負ったベネッセ・ホールディングス(H
    D)が反転攻勢に転じる。

     11月から営業活動を再開し、ダイレクトメール(DM)を使わない形で新規顧
    客の開拓をスタート、通信教育講座「進研ゼミ」会員の相談拠点を開くなど、新し
    い取り組みを進める。陣頭指揮に立つのは、6月に“プロ経営者”として日本マクド
    ナルドHDトップから転じた原田泳幸会長兼社長。ただ、その強烈すぎるリーダー
    シップゆえに、今後現場の反発や疲弊といった弊害を生み出すのではないかとの懸
    念も出ており、ベネッセ再生の行方はまだ見通せない。

    ■「黒字化あきらめない」

     「業績予想はあくまで保守的に見積もった数字。黒字化をあきらめたわけではな
    い」。10月31日、平成26年9月中間決算の発表会見に臨んだ原田氏は、27
    年3月期通期の見通しを厳しい表情でこう語った。見通しによると、最終損益は1
    0億〜90億円の赤字になる見込みで、平成7年の上場以来、初の最終赤字に陥
    る。

     大きいのは、流出事件を受け、新規顧客の募集を自粛した進研ゼミの会員数が
    減ったことだ。加えて、顧客へのお詫び費用や、人材・組織面の構造改革費用など
    で、特別損失が300億円強まで膨らむ。赤字額に「10億〜90億円」と幅を持
    たせたのは、「構造改革の中身がまだ決まっていない」(原田氏)からだ。

     専門家によると、「企業は一般的に、『きっちりしている』と投資家から評価さ
    れるよう、はっきりしない要素を最大限に見積もって、業績予想を保守的に行
    う」(大手監査法人に勤務経験のある公認会計士の大西康記氏)。

     とくにベネッセは流出事件で信頼を損ねており、これ以上、投資家を裏切るわけ
    にいかない。このため、慎重に赤字を予想したわけだが、それでも「黒字化を目指
    す」と言い切る原田氏には「普通の経営者とは違う、強烈な自負を感じる」(市場
    関係者)との声も上がる。

     収益力を高めるため原田氏が進めるのは、DMに頼らない新しいマーケティング
    戦略や、新規事業の展開だ。

     11月には、「顧客との接点を増やす」ため、ベネッセ社員が進研ゼミ会員の相
    談に乗る施設「エリアベネッセ」を都内2カ所にオープンし、来年4月までに50
    0カ所設置する。

    ■反転に向け、改革着々

     また、会員の退会者を減らすため、塾との連携を強める。12月以降、傘下の東
    京個別指導学院が進研ゼミの教材を使って「講師1人・受講生4人」で会員を教え
    る教室を、500カ所作る。グループ外の750の中小学習塾とも連携し、塾講師
    が会員の学習計画を指導する取り組みを始める。同時に社内カンパニーを9から5
    に減らすといった組織改革も進めている。

     ただ、「改革」を進める原田氏の経営手法に対しては、弊害を不安視する声もあ
    る。マック時代に持ち株会社と事業会社のトップを兼ねてワンマン体制を築いた原
    田氏は、業績のV字回復を成し遂げる一方、「あまりに米国的な合理主義」「冷
    酷」といわれる改革を進めて社内外の反発を招き、「現場力を低下させた」とも批
    判されているからだ。

     原田氏は04年、米アップルコンピュータ(現アップル)の日本法人社長か
    ら、マックのトップへと転身。半額セールの乱発で客の不信を招いていた価格体系
    を見直し、分かりやすい「100円マック」を導入。さらに、マックカフェ、24
    時間営業の拡大といった戦略も当たり、23年12月期まで6期連続の営業増益と
    いう“離れ技”をやってのけた。

     しかし一方で、フランチャイズ(FC)の選別を加速。オーナーの数を減ら
    し、不採算店を次々と閉鎖するなど、大胆なリストラも進めた。業界に詳しい関係
    者は「創業者の藤田田さんが大切にしていた、1、2店ほどしか運営していないよ
    うなオーナーを、原田さんは容赦なく切り捨てた」と非難する。

    ■ドライな経営判断

     長時間労働も常態化し、元店長らが不払い残業代の支払いを求める訴訟や労災認
    定を求める訴えが続発。「直営店に勤めるベテラン従業員も店をやめ、若手への指
    導力は衰えた」(アナリスト)という。

     財団法人日本生産性本部参加のサービス産業生産性協議会が行っているJCSI
    (日本版顧客満足度指数)によると、マックに対する顧客満足度は、22年調査で
    は外食企業21社中14位。25年には27社中27位に沈み、「現場力の低下は
    如実となった」(同)とされている。

     原田氏が退任する直前の24、25年の12月期は、2期連続で減益となっ
    た。景気回復の波に乗るファミリーレストランや、いれたてコーヒーに力を入れる
    コンビニエンスストアに客足を奪われたことが大きいが、現場力の低下も遠因だと
    の見方も上がっている。

     原田氏が、少子化を背景に進研ゼミの会員が減るなどしていたベネッセの再建を
    創業家の福武総一郎氏から託され、トップに就任してから約4カ月。就任早々、予
    期せぬ顧客情報流出事件に見舞われたが、ある男性社員によると「言っていること
    に筋が通っているしプレゼンテーションもうまい」と今のところ社員の受け止めは
    良いという。

    ■コミュニケーション重視

     原田氏は社員とのコミュニケーションを重視しており、テレビで各拠点と結んだ
    朝礼や社内のイントラネットで、機会をとらえメッセージを発信している。

     流出事件が起きた直後の朝礼でも「クライシス(危機)が訪れました。私はこれ
    から記者会見に行って、記者からの質問を受け止めてこようと思います。皆さんも
    電話対応などに追われるでしょうが、がんばっていきましょう」と語りかけた。

     10月31日の決算会見後で「黒字化を目指す」と話したことも、イントラネッ
    ト上で社員に説明した。男性社員は、「会社を建て直すために就任したのだか
    ら、それくらいのことは言ってもらわないと困る」と、むしろ納得したという。

     ただ、「原田流」が改革に向け、本領を発揮するのは、これからだ。

     原田氏はHDの会長と社長を兼ね、10月からは、中核事業会社であるベネッセ
    コーポレーションの社長も兼務した。流出事件は就任前の出来事で「ほかの経営者
    の責任を、いくらでも追及できる強い立場にある」との見方もあり、ワンマン体制
    が着々と築かれている。

     ベネッセでの仕事を、原田氏は「人生の集大成」と位置付ける。マックでの成功
    体験を生かし、ベネッセを浮揚させて「名経営者」として名を残すのか、それとも
    晩節を汚してしまうのか−。顧客視点にたった“プロ経営者”としての手腕が改めて
    問われている。
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